惠普公司的采購風(fēng)險管理框架（PRM)
惠普公司的采購風(fēng)險管理框架（PRM)
2000年惠普公司面臨了一次供應(yīng)鏈危機。由于迅猛發(fā)展的移動電話制造商大量使用閃存，原本使用于打印機里面的數(shù)量就明顯不夠，惠普公司無法獲得充足供應(yīng)來滿足利潤頗豐的打印機生產(chǎn)需求。公司無法按計劃生產(chǎn)出大約250000臺打印機，這意味著高達幾千萬美元的收入損失Q為了確保閃存的供應(yīng)量，惠普公司被迫和供應(yīng)商簽訂了為期三年的合同，合同中規(guī)定了固定供應(yīng)數(shù)量和恒定價格。而閃存市場是一個高度動蕩的市場，價格差異變化很大。
這次危機促使了惠普公司建立了評估和管理供應(yīng)鏈危機的框架，取名為采購風(fēng)險管理框架（ProcureRiskManagement,簡稱PRM)。該框架涵蓋了相關(guān)流程和技
術(shù)，運用于公司內(nèi)部許多業(yè)務(wù)部門，每年涉及的費用支出約560億美元。由于PRM的實施，迄今為止已為公司節(jié)省了1億多美元。2004年，戴爾公司由于內(nèi)存價格使得收入下降，導(dǎo)致股價降低了3%。2001年，思科公司因為快速疲軟的需求以及相應(yīng)的固定供貨合同造成了25億美元的損失，正是由于供應(yīng)鏈風(fēng)險導(dǎo)致了許多廠商收入損失和股東價值下滑�；萜展臼窃S多電腦零部件的大型購買方，其中包括存儲芯片、硬盤、LCD屏幕。購買量巨大，這一方面意味著本公司的采購實力，另一方面也意味著龐大的風(fēng)險。就成本和可獲得性而言，高科技產(chǎn)品一直處于動態(tài)變動之中，價格隨時間波動的趨勢非常明顯，同時高科技產(chǎn)品的生命周期非常短，特別是電腦市場的需求變化可謂是瞬時即逝。
對上述案例進行了仔細研究和歸納，可將問題分成三種情況：價格風(fēng)險、需求風(fēng)險和可獲得性風(fēng)險�？色@得性主要是指從哪里采購，以及需要時整個市場是否存在可供應(yīng)量。
HP過去的供應(yīng)鏈管理根據(jù)安全庫存策略，強調(diào)管理對原料的需求以及原料可得性，而幾乎不考慮原料的采購成本的不確定性。而在金融行業(yè)，人們只對成本的不確定性進行管理，而不考慮管理需求和可得性。對于高科技行業(yè)，原料需求、原料成本和原料可得性這三者都同樣重要，任何一個因素都會影響到最終的采購成本，因此，上述兩種管理方式都不能滿足高科技行業(yè)采購風(fēng)險管理的要求。
如今供應(yīng)鏈管理實踐強調(diào)的是通過安全存貨戰(zhàn)略控制需求和可獲得性風(fēng)險，但安全存貨在控制產(chǎn)品成本上又束手無策。供應(yīng)商可以從中要求風(fēng)險溢價，即漲價來控制風(fēng)險，這實際上對購買方而言是隱含的成本，而且達不到雙贏的目的。
HP需要能夠?qū)ξ磥碓闲枨蟆⒃铣杀竞驮峡傻眯赃M行預(yù)測和管理，并以此為基礎(chǔ)，通過線性規(guī)劃，制定出最優(yōu)化的采購策略，以降低采購的總成本。HP的PRM框架實現(xiàn)了對多時期內(nèi)互相影響的原料需求、原料成本和原料可得性的同時預(yù)測和管理。
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