采購供應(yīng)鏈管理理念

理念決定行為。有什么樣的管理理念就會有什么樣的管理行為，就會產(chǎn)生什么樣的管理結(jié)果。采購供應(yīng)鏈管理理念，是在長期采購管理實踐過程中和理性思考的基礎(chǔ)上逐步形成的，是指導(dǎo)采購供應(yīng)鏈成功構(gòu)建并高效運行的思想武器，是釆購供應(yīng)鏈管理的靈魂。

一、采購理念

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)遵循“性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低”的采購理念，聚焦于采購供應(yīng)鏈總成本的降低和對企業(yè)價值增值的貢獻，而絕不能僅限于采購價格的降低。

(一）性能價格比最優(yōu)

傳統(tǒng)采購過分追求一次性采購價格最低，存在忽視物資質(zhì)量和功能、忽視全生命周期總成本的傾向，往往造成低價劣質(zhì)，不僅影響使用效果、損害企業(yè)利益，也造成供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)浪費。強調(diào)性能價格比最優(yōu)，就是既不過分強調(diào)質(zhì)量性能而造成使甩功能浪費和成本上升，也不忽略質(zhì)量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配、使用價值與價值的最佳平衡，追求的是企業(yè)價值增值。

(二）全生命周期總成本最低

全生命周期總成本最低的理念，要求不僅計算當(dāng)期發(fā)生的采購成本，還要計算所采購的物品或服務(wù)的使用壽命、運行維護費用、備件

替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術(shù)進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促成企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)全生命周期總成本最低，而不只是當(dāng)期采購價格最低。

[例1-1]在2006年福建煉化一體化項目乙烯裂解氣壓縮機、丙烯制冷壓縮機和二元制冷壓縮機采購過程中，A公司、B公司、C公司三家國外公司參與競標(biāo)，C公司因業(yè)繢較少和價格過高而中途退出，剩下A公司和B公司參與競爭。從歷史業(yè)績看，燕山石化、齊魯石化、揚子石化、上海石化同樣機組都選擇了A公司供貨，A公司供貨份額優(yōu)勢明顯，但先后都出現(xiàn)葉輪根部斷裂的類似問題，嚴重影響了乙烯裝置安全穩(wěn)定生產(chǎn)。

在后期采購談判階段，盡管A公司比B公司最終報價低了280萬美元，但考慮到B公司壓縮機組設(shè)計余量比A公司約高20%，有利于將來乙烯裝置擴能改造，同時B公司壓縮機組運行能耗低，與A公司相比每年可節(jié)約81.57萬美元，不僅3.5年就可以彌補報價之差，而且按正常使用20年計算，還可以再節(jié)約1351萬美元，是報價之差280萬美元的近5倍。最終，采購部門與項目建設(shè)單位和總承包單位專業(yè)技術(shù)人員共同對兩家供應(yīng)商的業(yè)績、技術(shù)方案、運行維護成本及售后服務(wù)等方面進行綜合對比分析后，選擇了B公司壓縮機組。2008年項目建成投用至今，B公司壓縮機組運行6年、狀態(tài)良好，實際運行能耗比設(shè)計能耗更低。該機組的采購很好地秉承了性能價格比最優(yōu)和全生命周期總成本最低的原則，目前該機組正在為企業(yè)不斷增加價值。

[例1-2]某油田企業(yè)平均每年采購壓力表約2萬只，由于過去片面追求采購價格最低，導(dǎo)致供應(yīng)商偷工減料（供應(yīng)商把壓力表的表芯由純銅絲改成了不銹鐵絲；國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定壓力表接頭應(yīng)該是純銅、實心、10扣以上絲牙、長度不少于35毫米、重量為144克，但供應(yīng)

商卻改成了空心、6扣絲牙、長度僅有25毫米、重量減少到70〜80克），這樣的壓力表不僅計量誤差大、易漏油，而且給油田安全生產(chǎn)帶來了隱患，釆購方與需求方因此出現(xiàn)了對立矛盾。

為此，該油田企業(yè)下決心轉(zhuǎn)變采購理念，把追求采購價格最低轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笕�生命周期總成本最低，不僅化解了低價劣質(zhì)問題，而且顯著降低了生產(chǎn)運行總成本。

以檢測注水井水壓的普通壓力表為例，以前采購價格為28.08元/只，每年需要更換4次，年使用成本是112.32元（28.08x4)。壓力表質(zhì)量提高后，壓力表的采購價格上升為44.19元/只（上漲了57%)，但壓力表的使用壽命延長到1年，年使用成本只有44.19元(44.19x1)。該油田有約5000個注水壓力檢測點，每年就可降低成本34萬元[(112.32-44.19)X5000]。由于壓力表校驗由每年4次減少到2次，每年可減少校驗費用35萬元，兩項合計每年為油田降低成本69萬元，此外，檢維修工作量降低了75%。

采購理念的轉(zhuǎn)變，帶來了采購效果的巨大改進，不僅為企業(yè)降低了運行成本，而且為企業(yè)長周期穩(wěn)定運行創(chuàng)造了條件，也化解了采購與需求之間的對立矛盾。

二、供應(yīng)理念

采購必須以有效滿足需求為目標(biāo)，做到既保證供應(yīng)，又降低成本，還要控制風(fēng)險，三位一體、不可偏廢。但是，實際供應(yīng)過程中卻經(jīng)常出現(xiàn)三者之間相互矛盾的情況。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物資供應(yīng)工作，應(yīng)當(dāng)確立安全供應(yīng)第一、及時供應(yīng)第二、經(jīng)濟供應(yīng)第三的供應(yīng)理念。

(一）安全供應(yīng)第一

安全是最大的成本，也是最大的效益，是企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的生命線，也是企業(yè)效益的保障線。采購工作的首要任務(wù)是保證安全供應(yīng)，絕不能讓有質(zhì)量問題的物資進入生產(chǎn)裝置或施工現(xiàn)場，絕不能讓質(zhì)量

問題演變?yōu)榘踩珕栴}。如果因質(zhì)量問題而引發(fā)安全事故，即使供應(yīng)很及時、很經(jīng)濟，也難以彌補質(zhì)量事故造成的后果和損失。尤其對具有高溫、高壓、易燃、易爆等特點的石油石化企業(yè)，安全供應(yīng)至高無上。

(二）及時供應(yīng)第二

對石油石化等現(xiàn)代化、大規(guī)模、連續(xù)化生產(chǎn)企業(yè)來講，生產(chǎn)裝置24小時連續(xù)運轉(zhuǎn)，工程項目動輒數(shù)十億、上百億元投資，如果因原材料或設(shè)備配件等供應(yīng)不及時造成裝置停車或項目建設(shè)工期拖延，即使供應(yīng)很經(jīng)濟，也難以彌補生產(chǎn)裝置停車造成的損失，更抵不上裝置正常運轉(zhuǎn)、項目如期建成投產(chǎn)帶來的效益。只有物資供應(yīng)得到了及時保障，生產(chǎn)裝置才能連續(xù)、長周期、穩(wěn)定運行，工程項目才能如期建成投產(chǎn)，這是比降低采購成本更大的效益。

(三）經(jīng)濟供應(yīng)第三

采購成本是企業(yè)運營成本和投資成本的重要組成部分，在保障安全供應(yīng)、及時供應(yīng)的前提下，千方百計降低采購成本是采購工作非常重要的功能和不可推卸的職責(zé)。

從表現(xiàn)形式上看，安全供應(yīng)、及時供應(yīng)、經(jīng)濟供應(yīng)關(guān)注的焦點分別是質(zhì)量風(fēng)險、進度風(fēng)險和成本風(fēng)險。但從經(jīng)濟的角度看，安全供應(yīng)、及時供應(yīng)和經(jīng)濟供應(yīng)實際上是三本不同層次、三個不同數(shù)量級的經(jīng)濟賬。安全供應(yīng)是最大的經(jīng)濟效益賬，及時供應(yīng)是僅次于安全供應(yīng)的第二本經(jīng)濟賬，經(jīng)濟供應(yīng)是第三本經(jīng)濟賬。當(dāng)三者發(fā)生矛盾時，應(yīng)服從安全供應(yīng)第一、及時供應(yīng)第二、經(jīng)濟供應(yīng)第三的物資供應(yīng)理念。

[例1-3]曰本某世界知名汽車公司為降低產(chǎn)品成本，強行要求零部件供應(yīng)商降低30%的價格，使加速踏板和制動系統(tǒng)產(chǎn)生缺陷，行車安全出現(xiàn)致命問題。為此，2009年該公司在全球共召回400多萬輛汽車，公司市值一周內(nèi)蒸發(fā)了250億美元。

[例1-4]2009年燕山石化丁基橡膠裝置大檢修，要求所需無水三氧化二鋁在2010年3月20日前貨到現(xiàn)場，以滿足3月20曰能夠裝填、4月15日裝置具備開車條件的檢修進度要求。但由于供應(yīng)商生產(chǎn)遭遇不可抗力影響，3月10曰才能從美國發(fā)貨，如正常采取海運方式，4月14日貨物才能船運到天津新港。為滿足裝置檢修和開車要求，采購部門果斷改用空運方式，3月12日貨物就到達北京機場。雖然空運比海運增加費用約100萬元人民幣，但搶出了20多天工期，按裝置開車后每天250萬元的利潤計算，可以帶來至少5000萬元的效益，是100萬元空運費的50倍。這個案例很好地驗證了及時供應(yīng)對企業(yè)保持長周期平穩(wěn)運行的重要價值貢獻。

三、管理理念

管理的核心目的之一就是解決隨意性問題。傳統(tǒng)的采購管理側(cè)重于對人的行為的管理，管理水平的高低依賴于人的個體素質(zhì)和管理能力，采購管理缺乏規(guī)范性和可復(fù)制性，不可避免地存在著隨意性。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理應(yīng)秉承制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、電子化和公開化的管理理念。

(一）制度化

多變性與不確定性是采購工作的重要特征之一，如果沒有一套制度來規(guī)范和約束，多變性與不確定性就可能成為隨意性的代名詞。要通過制度化管控，使多變性處于受控狀態(tài)。因此，建立一套嚴格規(guī)范的制度體系來規(guī)范和約束采購行為，是采購管理工作的首要任務(wù)。

建立健全采購管理制度，應(yīng)注意以下四點：第一，應(yīng)對制度進行分級，明確制度層級和定位，通常分為總綱類（規(guī)定）、實施類（辦法）、執(zhí)行類（細則）。第二，應(yīng)對制度進行分類，通常以采購業(yè)務(wù)分類為基礎(chǔ)，制定規(guī)范釆購管理體制、業(yè)務(wù)運行機制、采購實施管理、供應(yīng)商管理、過程控制、績效考核等方面的制度，明確規(guī)范每一類的業(yè)務(wù)行為。第三，應(yīng)根據(jù)采購管理工作中出現(xiàn)的新情況、新問題和制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，不斷修訂完善制度，保證制度的時效性和針對性。第四，應(yīng)加強對制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，以檢查促執(zhí)行，只有制度得到了很好的執(zhí)行，才能起到約束采購行為的作用。

[例1-5]中國石化按照制度管控內(nèi)容與業(yè)務(wù)分類相匹配原則，在集團公司層面建立了涵蓋采購管理體制、業(yè)務(wù)運行機制、采購實施管理、供應(yīng)商管理、質(zhì)量管理、采購、績效考核、監(jiān)督管理等關(guān)鍵采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的34項物資供應(yīng)管理制度。

總部層面，制定了總綱類制度《物資供應(yīng)管理規(guī)定》，從供應(yīng)管理體制、業(yè)務(wù)運行機制、采購管理、供應(yīng)商管理、價格管理、合同管理、質(zhì)量管理、過程控制、庫存管理、監(jiān)督管理等方面做出了原則性的規(guī)定和要求。在總綱之下以業(yè)務(wù)分類為基礎(chǔ)，制定了《集團化采購管理辦法》、《框架協(xié)議采購管理辦法》、《招標(biāo)采購管理辦法》等20項采購管理制度，《供應(yīng)商動態(tài)量化考核業(yè)績引導(dǎo)訂貨管理辦法》、《物資供應(yīng)質(zhì)量管理辦法》、《儲備和庫存管理辦法》、《物資供應(yīng)績效考核管理辦法》等涉及供應(yīng)商管理、采購質(zhì)量管理、儲備管理、信息化管理、績效管理等方面的10項專業(yè)化管理制度，以及《物資供應(yīng)治理商業(yè)賄賂六項禁令》、《一般物資采購業(yè)務(wù)監(jiān)督規(guī)程》等3項監(jiān)督管理制度。

各直屬企業(yè)層面，根據(jù)集團公司上述制度，制定了本單位物資采購管理辦法和實施細則。

(二）流程化

管理制度只有落地生根，才能起到規(guī)范約束的作用。而流程化就是將制度規(guī)定具體化到采購過程中各個環(huán)節(jié)，是制度分解細化的過程。只有制度流程化了，制度才真正落地生根了。要實施有效的采購管理，應(yīng)制定高效順暢的采購業(yè)務(wù)流程，將管理制度具體化到業(yè)務(wù)流程中，進而將采購業(yè)務(wù)流程固化到管理信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)制度流程化、流程信息化，確保采購業(yè)務(wù)在流程化軌道上健康運行。

[例1-6]中國石化結(jié)合物資采購供應(yīng)業(yè)務(wù)特點，制定了包括采購管理戰(zhàn)略、采購策略、計劃管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、采購價格管理、采購模式與方式、采購過程控制、物資儲備管理共8個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的78個重點業(yè)務(wù)流程，其中包括：1個一級流程、8個二級流程、66個三級流程和3個四級流程，每個流程附有通俗易懂的流程說明書，以便不同層次管理人員、業(yè)務(wù)人員一目了然，方便操作。通過這一系列流程，制度規(guī)定得以具體化，再通過將采購業(yè)務(wù)流程固化到管理信息系統(tǒng)中，所有采購業(yè)務(wù)按照設(shè)定的權(quán)限和規(guī)定的步驟實施操作，避免了制度懸空和流于形式。

(三）標(biāo)準(zhǔn)化

很多世界一流大公司在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獨領(lǐng)風(fēng)騷的重要手段是用其先進的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)領(lǐng)市場。推進采購管理標(biāo)準(zhǔn)化，對提升企業(yè)采購管理水平至關(guān)重要。推進采購管理標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)從以下四個方面入手：

一是需求標(biāo)準(zhǔn)化。需求標(biāo)準(zhǔn)化程度對采購效率和管理效果具有決定性影響。在采購過程中，如果是標(biāo)準(zhǔn)化的需求，則可以有效增加釆購供應(yīng)鏈的寬度，需求相對容易得到滿足；如果是非標(biāo)準(zhǔn)化的需求，采購的難度和復(fù)雜程度將大大增加。推進需求標(biāo)準(zhǔn)化，一方面要推進裝置規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備選型標(biāo)準(zhǔn)化；另1方面要對性質(zhì)、功能相同，但名稱、品牌不同的物資需求進行標(biāo)準(zhǔn)化整合，提高物資的通用性和互換性。

二是采購標(biāo)準(zhǔn)化。采購面對眾多外部供應(yīng)商和內(nèi)部需求用戶，面對紛繁多變的需求和瞬息萬變的供求市場，采購績效就是上述四個維度、各種因素共同作用的結(jié)果。不同的采購人員被作用的結(jié)果往往不同，進而形成采購效果的千差萬別。因此，要對采購過程中各種操作行為加以規(guī)范，形成標(biāo)準(zhǔn)化動作，減少人為因素的影響。推進采購標(biāo)準(zhǔn)化，主要是推進采購技術(shù)文件、商務(wù)文件、采購實施和質(zhì)量、進度、物流過程控制等的標(biāo)準(zhǔn)化。

三是管理標(biāo)準(zhǔn)化。管理的重要目的之一是減少隨意性、規(guī)范業(yè)務(wù)行為，而管理行為本身也應(yīng)通過標(biāo)準(zhǔn)化減少隨意性。管理標(biāo)準(zhǔn)化主要是推進管理體制、運行機制、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、績效考核等的標(biāo)準(zhǔn)化。

四是信息標(biāo)準(zhǔn)化。主要推進物料編碼標(biāo)準(zhǔn)化、采購過程信息和結(jié)果信息的標(biāo)準(zhǔn)化和信息管理系統(tǒng)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化等。

(四）電子化

在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)迅猛發(fā)展的背景下，采購供應(yīng)鏈管理應(yīng)借助先進的技術(shù)手段，將供應(yīng)商搜尋、采購計劃編制、詢價方案編制、供應(yīng)商報價、采購合同簽訂、貨款支付等采購全流程搬到互聯(lián)網(wǎng)上運行，突破時空的限制和信息傳輸渠道的限制，高效傳遞信息，廣泛共享信息，以達到大幅提高采購效率、顯著降低交易成本的目的。

[例1-7]中國石化于2000年8月開始實施電子化采購，將制定采購計劃、編制詢價（招標(biāo)）方案、發(fā)送詢價（招標(biāo)）書、供應(yīng)商報價、選定供應(yīng)商和確定價格、簽訂合同等采購業(yè)務(wù)全過程搬上電子化采購平臺，所有采購業(yè)務(wù)在統(tǒng)一的平臺上、按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化流程運作，促進了各項管理要求剛性執(zhí)行，顯著減少了業(yè)務(wù)運作過程中可能出現(xiàn)的隨意性。通過電子商務(wù)系統(tǒng)集成了超過100萬種物料編碼信息、近2萬家供應(yīng)商的基本檔案和供貨業(yè)績信息，年均130萬條采購訂單、近28萬份合同信息自動匯集、全面共享，每筆采購業(yè)務(wù)的操作過程信息和結(jié)果信息實時記錄在案，把“業(yè)務(wù)公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到了實處。電子化采購，構(gòu)建了采購方、需求方、供應(yīng)商之間的信息高速公路，實現(xiàn)了實時、廣泛、高效的信息交流和共享，極大地提高了采購工作效率、降低了采購人員的勞動強度，顯著地降低了采購成本和費用。

(五）公開化

陽光是最好的防腐劑，采購處于權(quán)力、利益、責(zé)任高度交織的漩渦，采購領(lǐng)域一旦滋生腐敗，輕者造成企業(yè)效益流失，重者直接威脅企業(yè)生產(chǎn)的安全穩(wěn)定運行和重點工程的順利建設(shè)，甚至出現(xiàn)采購人員觸犯刑律，嚴重損害企業(yè)利益和形象的情況。公開采購關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要信息，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)公開、過程受控，防止人情采購、暗箱操作、指定采購等違規(guī)行為，形成自我約束、多方監(jiān)督的最有效途徑之一:“曬曬”重要釆購過程和采購結(jié)果，有助于防止滋生腐敗，打造陽光采購工程。

[例1-8]中國石化高度重視采購領(lǐng)域的反腐敗工作，一直將反腐倡廉放在非常突出的位置，著力打造陽光采購工程。一是推進電子化采購。將所有采購業(yè)務(wù)搬到電子化采購平臺上運行，在網(wǎng)上發(fā)出詢價和接收報價，實現(xiàn)完全密封報價，杜絕暗箱操作。各管理部門和需用單位可實時在網(wǎng)上查詢采購進展情況，各級領(lǐng)導(dǎo)和紀(jì)檢監(jiān)察人員可以實時在網(wǎng)上跟蹤、分析采購業(yè)務(wù)運行情況，實施網(wǎng)上監(jiān)控。二是推進開門采購。在集團層面和直屬企業(yè)層面，都組建了由設(shè)計、生產(chǎn)、機動設(shè)備、技術(shù)研發(fā)等部門和需用單位的專業(yè)技術(shù)人員組成的專家團隊，參與采購策略研究、供應(yīng)商現(xiàn)場考察及使用評價、技術(shù)協(xié)議簽訂、框架協(xié)議及重大合同商務(wù)談判等采購決策過程，為采購決策提供強有力的技術(shù)支撐。三是推行業(yè)務(wù)公示制度。將獨家采購、重大招標(biāo)采購等重要采購過程信息和結(jié)果信息，以及供應(yīng)商準(zhǔn)入、業(yè)績考核、獎勵與處罰結(jié)果，在規(guī)定的范圍內(nèi)進行公示，提高采購?fù)该鞫�。實踐證明，業(yè)務(wù)公開是營造健康公平的商業(yè)環(huán)境、筑起反腐倡廉防線、增強干部隊伍防腐拒變能力的非常有效的途徑。

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